De toekomst van kunstmatige intelligentie bouwen op Cracking Ground
- Rachel Woodroof
- 6 dagen geleden
- 7 minuten om te lezen
Een toelichting op de acceptatie van AI, psychologische veiligheid en wat we aan onze medewerkers verschuldigd zijn.
Dit bericht is vertaald door kunstmatige intelligentie en kan fouten bevatten.
Er is een bijzondere vorm van organisatorische ironie die snel aan het licht komt wanneer we afstand nemen en het geheel overzien.
We implementeren kunstmatige intelligentie op grote schaal – in teams, in workflows, in de dagelijkse gang van zaken op het werk. We vragen mensen om te experimenteren, te leren, te leren van hun fouten en hun mening te geven als iets niet werkt. Met andere woorden, we vragen om precies de omstandigheden die psychologische veiligheid vereisen.
En het onderzoek bevestigt nu wat veel mensen in organisaties al stilletjes aanvoelden: de invoering van AI ondermijnt juist de veiligheid waarop die zo sterk gebaseerd is.
De tegenstrijdigheid in het centrum
Psychologische veiligheid – het gevoel dat het veilig is om je uit te spreken, risico's te nemen en fouten te maken zonder daarvoor gestraft of vernederd te worden – is een bewezen fundament van goed presterende teams. Het stelt mensen in staat om problemen aan de oppervlakte te brengen voordat ze escaleren, een beslissing in twijfel te trekken zonder bang te hoeven zijn voor een relatiebreuk, en onzekerheid toe te geven zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.
En het blijkt ook een essentiële voorwaarde te zijn voor een succesvolle AI-transformatie.
Forrester Research heeft dit standpunt expliciet naar voren gebracht in recente onderzoeksresultaten:
Je kunt AI niet succesvol integreren zonder eerst de omstandigheden te scheppen waarin mensen zich veilig voelen om fouten te maken, vragen te stellen en hun zorgen te uiten. De experimenten die nodig zijn voor de adoptie van AI – de tolerantie voor fouten, de bereidheid om een fout te melden, de mogelijkheid om te zeggen: " Ik weet nog niet hoe dit werkt " – kunnen niet plaatsvinden in een cultuur van stilte.
En toch leren we nu dat de invoering van AI juist tot stilte leidt.
Ik ben niet altijd even technisch aangelegd, maar hier is het bevestigde nieuws: een peer-reviewed onderzoek met structurele vergelijkingsmodellen, gepubliceerd eerder dit jaar (2026) in Humanities and Social Sciences Communications (Nature portfolio), heeft nu bevestigd wat professionals al vermoedden: de adoptie van AI heeft een significant negatieve impact op de psychologische veiligheid, wat op zijn beurt leidt tot een toename van depressie onder werknemers. Dit is geen vermoeden meer, maar een bevestigd causaal verband.
Volgens de ManpowerGroup Global Talent Barometer 2026 – gebaseerd op bijna 14.000 werknemers in 19 landen – is het regelmatige gebruik van AI wereldwijd met 13% gestegen, terwijl het vertrouwen in het gebruik van die technologie met 18% is gedaald. 61% van de Amerikaanse werknemers kampt momenteel met een gebrek aan AI-vaardigheden (University of Illinois, februari 2026). Een onderzoek van Radical Candor, gepubliceerd in mei 2026 – onder 600 Amerikaanse werknemers van alle niveaus – toonde aan dat 61% van de werknemers regelmatig ziet dat collega's zwijgen in plaats van een afwijkende mening te uiten. Dit cijfer geldt niet alleen voor omgevingen waar veel AI wordt gebruikt. Het beschrijft de basissituatie in de meeste teams.
Helaas beschrijft dit geen specifiek probleem binnen de hightechindustrie, maar de operationele omgeving waarin de meeste organisaties momenteel opereren.
Wat gebeurt er nu eigenlijk?
Wanneer AI een fout maakt – en dat gebeurt regelmatig – raakt het vertrouwen in het geding. Mensen beginnen niet alleen te twijfelen aan de tool zelf, maar ook aan hun eigen oordeel over wanneer ze de tool wel of niet kunnen vertrouwen, en vervolgens – stiller en op een meer schadelijke manier – ook aan het oordeel van hun collega's.
Deze "onduidelijkheid over vertrouwen" wordt versterkt. Het creëert een werkomgeving waarin niemand precies weet wat betrouwbaar is. En wanneer betrouwbaarheid onzeker is, beschermen mensen zichzelf. Ze zwijgen. Ze censureren zichzelf en ze stoppen met het benoemen van wat ze opmerken.
Ondertussen versnellen organisaties de uitrol van AI, omdat de concurrentiedruk reëel is. Ze vragen hun medewerkers om sneller te adopteren, meer te experimenteren en meer onzekerheid te tolereren, zonder eerst aandacht te besteden aan de omstandigheden die dit mogelijk maken. (Niet goed)
Er is ook een structurele laag. Uit de OECD Skills Outlook 2025 bleek dat 30% van de functies in geavanceerde economieën momenteel "structureel niet aansluit" op de digitale en AI-werkpraktijk. We noemen dit rolincoherentie – niet meer weten wat je baan nu eigenlijk inhoudt, of hoe je die goed moet uitvoeren – wat toevallig een belangrijke oorzaak van burn-out is. Problemen met de psychologische veiligheid vloeien vaak voort uit structurele ontwerpfouten, niet alleen uit culturele. Wanneer mensen niet weten wat er van hen verwacht wordt, wordt de veiligheid in de basis ondermijnd.
kunstmatige intelligentie Intelligentie
Wat de beste organisaties goed doen
Het beeld is niet overal even somber.
Uit het Deloitte Gen Z en Millennial Survey 2026, waaraan meer dan 22.500 respondenten uit 44 landen deelnamen, blijkt dat de psychologische veiligheid bij beter presterende organisaties licht is verbeterd. Het gaat dus niet bij iedereen achteruit; sommige organisaties boeken zelfs vooruitgang.
Wat onderscheidt deze organisaties? Dezelfde peer-reviewed studie die hierboven is aangehaald, biedt een bevinding die het overwegen waard is: ethisch leiderschap matigt het negatieve effect van AI-implementatie op de psychologische veiligheid . Leiders die transparantie uitstralen, die eerlijk omgaan met onzekerheid, die een beschermde ruimte creëren voor experimenten en eerlijke mislukkingen – deze leiders dempen gedeeltelijk wat AI-implementatie anders zou aantasten. Dit zijn leiders met een hogere emotionele intelligentie.
Geen geringe ontdekking! Het betekent dat de oplossing niet primair technisch is. Het is menselijk. Het is relationeel. Het zit hem in de kwaliteit van leiderschap en de dagelijkse praktijk van hoe mensen in teams gehoord, gesteund en vertrouwd worden.
Wat dit van ons vraagt
Organisaties die de adoptie van AI goed zullen doorstaan, zijn niet per se de organisaties die het snelst te werk gaan. Het zijn de organisaties die zorgvuldig aandacht hebben besteed aan de menselijke factor die aan hun transformatie-inspanningen ten grondslag ligt.
Dat komt in de praktijk op verschillende manieren tot uiting:
Rolduidelijkheid vóór de uitrol van AI. Wanneer mensen begrijpen waar ze verantwoordelijk voor zijn en wat succes inhoudt, hebben ze een voldoende stabiele basis om veranderingen op te vangen. Psychologische veiligheid kan niet worden opgebouwd op structurele verwarring – daarom is het van cruciaal belang om vooruit te denken over rollen en mogelijke aanpassingen, zodat er een duidelijk beeld ontstaat.
Leiders die kwetsbaarheid tonen te midden van onzekerheid. Een van de moeilijkste en meest aantrekkelijke leiderschapsvaardigheden. De vraag is niet of leiders weten hoe ze AI moeten gebruiken – velen weten dat nog niet, en dat is prima. De vraag is of ze dat openlijk kunnen zeggen, in realtime kunnen laten zien dat ze leren en de druk kunnen weerstaan om zelfverzekerd over te komen, terwijl ze dat zelfvertrouwen niet hebben. Dat voorbeeldgedrag verandert wat veilig is om te zeggen binnen een team.
Een beschermde experimenteerruimte. Niet als een cliché, maar als een ontwerpvraag: wat gebeurt er eigenlijk als iemand AI verkeerd gebruikt, een fout meldt of toegeeft iets niet te begrijpen? Als het antwoord stilte is, of een stille opmerking tijdens een functioneringsgesprek, dan is de ruimte niet veilig. Het ontwerp van de reactie moet eerlijk zijn met betrekking tot psychologische veiligheid.
Een meetmethode die rekening houdt met veranderingen in de vervolgstappen. Veel organisaties meten interventies gericht op het versterken van de veiligheid momenteel aan de hand van de tevredenheid over de sessies. In een omgeving waar het vertrouwen systematisch afbrokkelt, zal dit niet langer werken. De vraag is niet of mensen zich prettig voelden in de ruimte, maar of de omstandigheden in de ruimte de mogelijkheden daarbuiten hebben veranderd. Het is cruciaal om de resultaten van de ontwikkeling van emotionele intelligentie en het effect daarvan op de psychologische veiligheid nauwlettend te volgen.
Investeringen in de ontwikkeling van menselijk potentieel. En tot slot, maar zeker niet onbelangrijk: dit is de lange termijnvisie, en het is urgent. AI zal zich sneller blijven ontwikkelen dan de meeste organisaties kunnen bijbenen. Wat niet geautomatiseerd zal worden, en wat niet overbodig zal worden, is het menselijk vermogen tot oordeelsvermogen, afstemming, relationeel vertrouwen en adaptief denken. Dit zijn geen soft skills. Dit zijn de vaardigheden die alle andere vaardigheden bruikbaar maken.
Uit het onderzoek van Radical Candor bleek dat, toen werknemers werd gevraagd welke vaardigheden het belangrijkst zijn in een door AI gedreven wereld, de overgrote meerderheid menselijke kwaliteiten noemde: het creëren van duidelijkheid en afstemming, het coachen en ontwikkelen van mensen, en oprechte zorg voor relaties. Technische kennis kwam ver daarachter. Meer dan de helft van de leidinggevenden gaf toe dat ze hier te weinig in investeren.
Uit een onderzoek van Radical Candor bleek dat, toen werknemers werd gevraagd welke vaardigheden het belangrijkst zijn in een door AI gedreven wereld, de overgrote meerderheid menselijke kwaliteiten noemde: het creëren van duidelijkheid en afstemming, het coachen en ontwikkelen van mensen, en oprechte zorg voor relaties. Technische kennis kwam ver daarachter. Meer dan de helft van de leidinggevenden gaf toe dat ze hier te weinig in investeren. 76% van de werknemers heeft dit ook gemerkt. De gegevens van ManpowerGroup laten precies zien waar die kloof zit: 56% van de wereldwijde beroepsbevolking heeft geen recente training gevolgd en 57% heeft geen toegang tot mentorschap. Organisaties versnellen de adoptie van AI, maar trekken tegelijkertijd de ontwikkelingsondersteuning terug die nodig is om die adoptie duurzaam te maken. Dat is geen technologisch probleem, maar een menselijk probleem.
Een opmerking over het tempo.
Er is op zich niets mis met snel handelen. Maar snelheid zonder fundament is geen efficiëntie, het is een schuld die zich opstapelt in de vorm van burn-out, desinteresse en de langzame uitholling van het gevoel dat mensen hun stem horen.
De organisaties die de komende tien jaar succesvol zullen zijn, zijn niet de organisaties die AI het snelst hebben omarmd. Het zijn de organisaties die een mensgerichte cultuur hebben opgebouwd die sterk genoeg is om de veranderingen te kunnen doorstaan – die hebben geïnvesteerd in de relationele infrastructuur van hun teams voordat de druk daarom vroeg.
Die investering is nu beschikbaar. De voorwaarden kunnen worden gecreëerd. Maar ze kunnen niet achteraf worden gecreëerd, nadat de schade al is aangericht.
Bij Greenhouse Amsterdam werken we met leiders en teams aan de innerlijke voorwaarden die organisatieverandering mogelijk maken: emotionele intelligentie, aandachtig luisteren en de praktijken van psychologische veiligheid. Als uw organisatie bezig is met de implementatie van AI en de menselijke basis daaronder wil versterken, gaan we graag met u in gesprek.
We zijn oprecht benieuwd naar uw mening over de adoptie van AI en de menselijke ontwikkeling. Wat merkt u op in uw eigen werkomgeving? Wat wordt er van uw medewerkers verwacht en waar is er ruimte voor? Het gesprek hierover is belangrijk en ik hoop dat we hierover een discussie kunnen voeren in de reacties.
Ik wens je vrede en al het goede toe.
Rachel Woodroof is de oprichtster van Greenhouse Amsterdam , waar ze organisaties ondersteunt bij emotionele intelligentie, aandachtig luisteren en leiderschapscultuur.
Opmerkingen